Accélérer pour réinventer l'expérience

Comment caractérisez vous le marché du retail aujourd’hui ?

Il est complètement bouleversé : et cela ne date pas d’hier. Déjà lorsque j’étais étudiant, j’avais réalisé mon mémoire sur le web comme nouveau canal de distribution. Pendant longtemps, l’essor de ce canal a vécu à côté de ce que faisait traditionnellement l’entreprise. C’était un premier bouleversement en soi. C’est pour cela que Carrefour, par exemple avait créé Ooshop : une entité à part qui ne cannibalisait pas l’activité de l’enseigne. Or, cette manière de procéder fut dommageable car on a finalement protégé l’acquis en développant à part un autre canal. Ce qui a conduit à de nouvelles bases de données, de nouvelles gestions de projet etc. impliquant des différences très visibles pour le consommateur, qui ne comprenait pas pourquoi il n’avait pas accès à la même offre, au même prix, ni au même process alors
que c’était le même groupe. Et au lieu d’accélérer la transition numérique des groupes de distribution, cela l’a retardé.

Depuis, les choses ont cependant évolué : on parle de plus en plus d’omnicanalité aujourd’hui. C’est LA solution d’avenir ?

C’est un passage obligé : il faut partir du principe que le client attend une cohérence dans la démarche du commerçant, même s’il utilise des parcours d’achats différents. Mais cela pose effectivement de grosses problématiques en interne, car cela implique de bousculer des schémas historiques de management, de conduite de projet, de structuration des équipes… Toute transformation de fond suppose un gros travail en interne. Prenez l’exemple de Virgin Megastore, qui a fermé en 2012. Les freins internes ont conduit l’enseigne à la faillite : les vendeurs n’ont pas compris qu’ils vendaient de la culture et non des CD, des DVD et des livres. Par conséquent, quand le support a changé et que la culture est passé d’un support analogique à un support numérique, donc qu’il fallait passer au téléchargement, ils n’ont pas suivi. Il n’y a pas eu de transformation interne, donc de changement de comportements.

A la différence de la Fnac ?

L’enseigne culturelle s’est, elle, diversifiée en vendant du petit électroménager, et s’est ouverte à d’autres enseignes (Darty par exemple) via la franchise. C’est une stratégie à la fois financière qui lui permet de mailler facilement le territoire mais aussi tactique, en élargissant son offre. Et c’est le sens de l’histoire : moins d’acteurs verticalisés, plus d’offres. On peut aussi citer l’exemple de Cdiscount : c’est un pure player qui adopte un positionnement de plus en plus large. En cela, ces retailers appliquent la méthode Amazon, qui est partie d’une activité verticale, la vente de livres, pour finalement ouvrir une marketplace géante qui grossit à vue d’oeil. Cet acteur est tellement dominant qu’il impose aux retailers de faire de même, sous peine sinon de ne pouvoir rivaliser sur les prix et les marges.

Vous dites que cette stratégie de diversification s’explique aussi d’un point de vue marketing. De quelle manière ?

En procédant de la sorte, les enseignes peuvent utiliser l’argument du « tout sous le même toit » en offrant au consommateur de couvrir l’ensemble de ses besoins avec une offre adaptée. C’est une stratégie globale, qui n’est pas propre uniquement aux retailers. Regardez ce que fait Facebook !  Au départ, simple réseau social, il propose aujourd’hui une messagerie instantanée, une monnaie, des outils de partage… Le but étant aussi d’occuper le terrain le plus largement possible pour ne laisser aucune chance à ses concurrents de s’y installer et de garder captif le consommateur plus longtemps. Cela correspond aussi à cette notion d’expérience enrichie que développe le commerce aujourd’hui : il faut ré-enchanter la relation avec le client, lui offrir la meilleure expérience possible pour lui donner envie de revenir.

Vous indiquez que cette stratégie de diversification répond aussi à un enjeu data important. Pouvez vous développer ?

Plus le client évolue au sein de différents espaces appartenant à un même retailer, qu’ils soient numériques ou physiques, plus il laisse de traces. Ces données sont précieuses, renseignent sur son parcours, ses envies, ses attentes, ses goûts etc. En élargissant son offre, le retailer augmente ainsi ses chances d’agglomérer de la data. Data dont il peut se resservir pour son propre business, en cernant au mieux les besoins de son client mais aussi en les revendant. les enseignes deviennent aujourd’hui de vrais médias, avec des audiences qui peuvent intéresser d’autres acteurs. La monétisation de la data est donc une nouvelle opportunité qui s’offre aujourd’hui aux retailers !

Toutes ses transformations imposent de nouveaux outils. Or, comment les choisir ? Comment faire les bons choix ?

Il y a eu pas mal de tâtonnements de la part des grandes enseignes. Par exemple, certaines innovations technologiques périphériques ont été développées en parallèle de leur activité et une fois validées, elles ont eu du mal à trouver leur place au sein du groupe.

Pour des retailers, ouvrir des labs, des incubateurs et recourir à des alliances externes, c’est finalement reconnaître l’échec de l’innovation en interne. Pour autant, tous ont admis qu’il fallait innover. Encore faut-il maintenant faire passer le message que l’innovation n’est pas forcément rentable dans l’immédiat. C’est un discours très difficile à entendre pour des retailers, plus gestionnaires que visionnaires. Or, c’est un fait : les leaders sur leur marché aujourd’hui sont ceux qui ont le plus innové et investi : Amazon, dans l’e-commerce, Uber, dans le transport, Spotify, dans la musique, Facebook, dans le réseau social, Google, dans le search… La prime est au leader ! Si à contrario, un retailer préfère mesurer ses investissements et attendre la rentabilité avant de poursuivre, il se place à contre-courant du marché. C’est très dangereux.

Revenons à cette notion d’expérience, devenue si importante dans le commerce. L’innovation participe à améliorer l’expérience ?

Bien sur. Le retailer doit toujours s’interroger sur la manière dont il peut acquérir de nouveaux clients et fidéliser. Cela passe par l’expérience qu’il procure. C’est un changement de paradigme pour lui qui a longtemps considéré par exemple que la fidélité était la carte de fidélité. Or, ce n’est pas le cas : dans l’alimentaire, un consommateur qui possède les cartes de Leclerc, Carrefour, Casino et Auchan n’est pas un client fidèle. Il faut que le retailer admette qu’apporter des bénéfices (faibles d’un point de vue transactionnel) ne suffit pas pour faire la différence. Il faut agir sur des facteurs plus relationnels que transactionnels afin de déclencher une bonne expérience, qui générera une bonne mémorisation du moment vécu avec l’enseigne.

Cela revient à supprimer les irritants, discours qu’on entend aussi de plus en plus chez les retailers. Existe-t-il une formule magique ?

L’abonnement constitue une bonne réponse : il permet d’oublier le paiement et de désengager du quotidien. C’est un service qui plait. Regardez Amazon Prime : ce système apporte un service qui valorise l’expérience. Vous n’avez plus à vous occuper du paiement et, en plus, Amazon vous donne accès à son offre de streaming. Le consommateur a l’impression d’en avoir plus, donc de faire une bonne affaire.  Le fait d’être un abonné « payant » participe aussi à un sentiment d’appartenance et déclenche une fidélité immédiate. A l’inverse, une carte de fidélité gratuite qui ne délivre que quelques bons d’achats n’est pas perçu comme très valorisante pour le consommateur. Dans tous les cas, elle ne l’engage pas.

L’abonnement peut-il se développer dans tous les secteurs ?

Dans l’alimentaire, Nestlé, Danone, y pensent fortement. Dans les cosmétiques, l’Oréal réfléchit aussi à cette formule. En gros, tous les secteurs dans lesquels les achats sont répétitifs, se prêtent parfaitement au système de l’abonnement. Au passage, ce sont les marques qui agissent ici, se transformant en leur propre distributeur, récupérant ainsi plus de marges. Dans la foulée, elles ont un accès direct aux datas de des clients, ce qui leur permet d’améliorer l’expérience en offrant plus de services qu’un distributeur : par exemple, une marque de cosmétiques, en disposant de données via l’abonnement peut offrir un service personnalisé de box à ses clientes, avec des produits adaptés à leur type de peau…

Quid des réseaux physiques ?

Là encore, certaines marques développent leurs magasins en propre, pour les mêmes raisons que celles évoquées précédemment. Apple est le meilleur exemple : avoir son réseau lui a permis de devenir la marque préférée des consommateurs. Mais finalement, ses établissements ne sont pas vraiment des espaces de vente, plutôt des lieux de vie : pas de promotion, pas de rayon, les vendeurs sont placés à côté de vous pour discuter… Apple a complètement réinventé le parcours client ! Même chose pour Nespresso qui est devenue une marque puissante grâce à l’ouverture d’un réseau en propre, orienté sur une expérience premium. C’est aussi ce qui fait la force de ses marques enseignes : elles ont un peu sacralisé le magasin. Ce qui a eu un impact très fort sur leur image.

Pour finir, avez-vous un conseil à donner aux retailers pour réussir leur transformation ?

Je vous citerais la formule de Jeff Bezos, la patron d’Amazon : « Un jour, Amazon va échouer », a-t-il annoncé, ajoutant que sa mission était de retarder cet échec aussi longtemps que possible, en se concentrant sur ses clients. Ce qui sous entend qu’il se place toujours dans une posture de remise en question pour évoluer en permanence. Une démarche qui va dans le bon sens, assurément.

Fondateur du cabinet conseil digital, The Persuaders et de SYSK, premier accélérateur de grandes entreprises, Cédric défend depuis près d’une vingtaine d’années une approche du digital basée sur l’expérience utilisateur. De par ses écrits depuis plus de 12 ans sur des sites comme CedricDeniaud.com, MediasSociaux.fr, l’ADN, il offre fréquemment des analyses avancées sur les tendances du digital et comment les entreprises doivent les appréhender.